企業最常見的五個系統動力

系統動力一：忠誠

當老闆在關鍵的時刻不得不把掌控權交給外來的經理人，員工會有意識或無意識地續忠心於舊老闆。不論心裡是否清楚自己仍然忠於舊老闆，他們都會拒絕新的老闆、做出促使新老闖失敗的事情。當同事被不公平地解雇或是被組織擠出去時，類似的動力也會發生，留下來的人會繼續忠於那些運氣較差的同事，偷偷替受到不公平待遇的人破壞「有罪者」的計畫。

系統動力二：承接

想了解「承接」動力，從家族的脈絡來看是最清楚的。當小孩感覺到情況緊急，例如父親生病了，小孩會想承接這個重擔，在內心深處說：「我生病比你生病好。我生病比較好。我受苦比你受苦好。」 在小孩神奇的想法裡，他相信當他自己受苦，父親就會從疾病和痛苦中解脫，這種思維會無意識地延續到成年的生活裡，擴及其他的人際關係。這項動力在家族企業中尤其明顯，但就算不是親人，它還是有可能出現，公司的領導人可能下意識地相信只要聯盟公司仍然有赤字，他就不應該成功。這種源自童年的承接模式毫無意識地延續到了企業裡--仿佛可以透過自願的自我犧牲來平衡別人的不幸。

系統動力三：投射

有些人可能會把老闆和父親混在一起，把本來屬於親子關係的感覺投射到工作關係裡。當雇員現在或以前從自己的家庭承接了一些父親的東西時，問題會特別大，這個模式可能會在工作場合中重演，他會下意識地為自己或部門製造問題， 像是這麼做就能緩解其他地方的問題一樣。

系統動力四：僭越

當一個人在系統裡有無意識的混淆，他可能會跑去承接不屬他的位置，例如部門主管不斷去支配其他的部門，搶下對他而言其實不存的職權，我們可以從自己家族裡，那個承接了不適當角色的人身上看到這項動力，同時家族裡還有一種常見的扭曲，就是小孩變成輔導員，站在父母其中一邊，對抗另外一個。

系統動力五：代表

當一群所有權人或股東犧牲了公司裡的一些人，得到大筆利潤，其中一個「贏家」可能會想代表那些變得兩手空空的人，於是這個「代表」會下意識地讓自己蒙受巨大的損失當作懲罰，試圖取得衡，甚至有時還會導致公司的整間分部失敗。 他們代表的是系統的良知。當員工因為同事受到不公的對待而故意允許老闆失敗，或是妨礙困擾他團隊成員的同事時，也是出於同樣的動力，這種系統的「罪惡」會要求補償，不過它和道德上的罪惡無關，斯巴爾（Sparrer）和葛·凡·基貝德(Varga von Kibed)如此解釋：「這種罪惡與道德的評斷無關，必須以經濟的角度來了解。雖然有罪的一方需要做出補償，卻不是把他視為『壞人』。這種需要 衡和補慣的系統罪惡會讓系統穩定下來，但如果有任何道德罪惡的譴責，系統就不可能穩定。經濟上的罪惡感與其說是惡，不如說是債...」

摘錄自：隱形的權力線：企業與組織的系統排列

作者： 克勞斯．霍恩等